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大型项目实施过程中各方人员的管理思路 ?

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甲方在进行信息系统建设的时候,如果项目比较大,时间比较赶,要突然招募齐项目成员比较困难,所以会想各种办法搞人,于是项目组成员来源可能会有好几种,比如:

A类:入职甲方的正式员工
B类:项目实施方,也就是乙方的正式员工
C类:甲方业务部门引进的人力外包人员
D类:甲方信息部门引进的人力外包人员
E类:甲方引进的自由顾问
F类:乙方引进的自由顾问

要管理各方人员,首先要清楚各方人员的特点和核心诉求,要清楚各方人员的特点和核心诉求,又要先清楚各方人员所在企业的相关特点,明白各方人员的职业处境,才能更好地理解各方人员的诉求,并且加以管理。

各方企业的相关特征

甲方:项目发起方,对项目的成败兜底,对项目周期和质量非常看重,强烈希望项目只能成功,不能失败,不成功便成仁。

乙方:希望项目成功的愿望比甲方小,更看重本项目是否可以赚到钱,更重视项目成本和周期。乙方主要靠控制项目风险盈利,就算项目签了一千万,只要甲方没有在合同中约定必须派出的人数和人员能力,乙方甚至可以只派出一个人驻场,反正我只要把活干完就好,至于我派多少人,甲方你别管,或者是合同签完以后才说这个事情,没有用。

外包方:主要通过人员薪资差价和服务费赚钱,对项目成败不负任何责任,不承担任何项目风险,除了考勤,不对项目人员做其他任何多余的管理,主要是甲方自行管理。招募来的项目人员和外包公司之间几乎没有什么情感联系。为了更多地搞到人,一个项目可能会有多个外包方。

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各方人员的特征、核心诉求及管理思路

A类,入职甲方的正式员工

学历、年龄都有要求,年龄一般在35或者40以内,基础素质较高,有某个方面的特定经验,管理经验较为欠缺,毕竟还年轻。

希望跟随项目和公司一起成长,希望有一个长远的,更好的发展。

这类人应该是最积极主动的,不管是对项目管理或者是对自我成长的诉求都很强烈,对成功的欲望也更强。

对这类人的管理应该更多侧重管理能力的培养,从技术人才转型到管理人才,在这个时期不管是对甲方公司还是对个人,都是特别需要的。

B类,项目实施方正式员工

一般有三种人。

项目经理,经验较为丰富,压力较大,希望控制成本和时间,以此可以赢得奖金和更高的职位。

这种人不需要被管理,因为目标明确,能动性强,经验丰富,但是这种人需要修心,不要走歪了。

一般的顾问容易被无底线压榨,会有人反抗,但是反抗无效。这种顾问其实也很需要被引导,要往更高的层面引导,他们可能觉得自己还行,但是好像又上不去,找不到原因,需要寻求突破,否则会属于抱怨最多的一类人,而且也最不好管。

新进人员会比较懵,还搞不懂状况,只能跟随着项目一起走走看,属于较为迷茫的一类人。但是很好管理,因为没有社会经验,基本还是很听话,就算偶尔会提出自己的见解,但是由于并不确定,仍然会服从为主。

C类和D类,甲方业务部门和信息部门引进的人力外包团队

一般是甲方面试通过即可,看重是否有相关的实际工作经验,对学历和年龄都没有要求,能力和素质相对较弱。

这部分人最为焦虑和不稳定,没有归属感,担心项目做完就又要重新找工作,希望可以入职甲方或者乙方,或者是在做项目的过程中一旦找到更好的平台,随时可能会离职。

这类人能够获取的关于项目的信息很少,看不清楚现状,最容易焦虑,很容易走极端,管理的方法就是要多分享一些信息给他们,多关怀,给他们一些归属感,通过正向激励挖掘可以吸收的人进入甲方或者乙方,对于不合格的也要及时清退,避免影响团队效率。

E类,甲方引进的自由顾问

做为专家顾问的一种补充,协助甲方正式员工对项目进行管理或者实施,有经验、能力强、综合素质较高,年纪大,一般已经超过35或者40岁。

比较贵,大部分人的核心诉求是赚钱,只要给的钱够,一般比较稳定。

甲乙双方都需要去争取支持自己的一类人。

如果甲方不去争取,挖掘他们的主观能动性,那么资源就白白浪费了;如果甲方去争取,则更有利于提高项目质量,提高对项目团队的管理。

如果乙方去争取,则可以为乙方节约更多的成本和缩短项目周期。

一般情况下,这类人中爱表现的,往往能力相对较差;低调的人则要靠双方去挖掘,可能是深藏不露,也可能是真没有什么可露的。

F类,乙方引进的自由顾问

有经验、能力强、综合素质较高,年纪大,一般已经超过35或者40岁。

特点也是贵,所以乙方不愿意养,乙方更喜欢这种自由顾问的合作模式,这类人大部分的核心诉求是赚钱,只要给的钱够,一般比较稳定,较为听话,工作也非常卖力,自觉性较高,但是能动性不强。

甲方和乙方都需要去激活他们的能动性,因为他们也是不承担项目风险的,干一天活拿一天钱,但是他们如果更加积极,也更容易促进项目质量更好,周期更短。

注意事项

管理要因人而已,切忌脸谱化,以上只是对各种人员普遍的职业处境做分析,仅供参考。

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